di David Nerini
09/11/2024
L’argomento trova interessante rappresentazione nel testo di Liz Weber Leadership Development and Succession Planning: They’re Not Just HR’s Responsibility[1], ove viene criticato quell’approccio secondo cui lo sviluppo della leadership e la successione sono principalmente responsabilità delle risorse umane. Questa impostazione impedisce un’adeguata preparazione organizzativa, poiché priva il management del necessario coinvolgimento nel processo. La vera sostenibilità di tali azioni richiede invece che i leader aziendali, ad ogni livello, promuovano e incarnino una cultura di successione nei ruoli e nelle responsabilità che deve vivere nell’intera organizzazione. Per fare questo, è fondamentale che la dirigenza comunichi una visione chiara e ambiziosa del futuro dell’azienda. Un elemento chiave è definire l’obiettivo strategico e cruciale (wildly important goal), in grado di ispirare e orientare tutto il personale verso una direzione comune.
Si tratta, in altre parole, di creare una visione che sia misurabile e che sia dotata di una chiaro orizzonte temporale. Per impattare sulla strategia aziendale l’obiettivo deve essere appunto misurabile e realistico; ciò permette a dipendenti e collaboratori di comprendere il loro ruolo nello sviluppo futuro dell’azienda, creando così solida base per l’impegno collettivo nel processo di successione.
Il ruolo attivo delle risorse umane
Nel modello proposto da Weber l’area delle risorse umane, naturalmente, non viene esclusa dal processo; assume invece un ruolo di coordinamento per i programmi di sviluppo della leadership e delle successioni. Ciò implica che le risorse umane collaborino strettamente con i manager per individuare le competenze chiave e le necessità di sviluppo e per mettere a punto le necessarie e coerenti strategie di formazione, mentorship e job rotation. Ad esempio, come già si riscontra in diverse aziende ben strutturate, le risorse umane dovrebbero facilitare la creazione di specifici programmi che abbinino i dipendenti senior con quelli junior, favorendo una diffusione continua delle conoscenze, delle competenze fondamentali e del sistema valoriale. Il successo di queste iniziative dipende dalla corretta percezione delle stesse da parte dei soggetti coinvolti, che devono essere destinatari di una chiara, trasparente e dettagliata comunicazione aziendale.
Per l’autrice inoltre le aziende dovrebbero dare vita, formalmente o informalmente, ad un “consiglio per lo sviluppo manageriale”, i cui membri devono essere i dirigenti di vari aree, funzioni e mercati; questo board dovrebbe riunirsi regolarmente per monitorare e discutere lo sviluppo del personale, garantendo che le iniziative di crescita professionale siano allineate agli obiettivi strategici aziendali e che il personale sia preparato a ricoprire ruoli di crescente responsabilità.
Creare sistemi di sviluppo flessibili e integrati
Weber sostiene inoltre che un sistema di successione efficace debba essere configurato in termini di flessibilità, debba cioè essere capace di rispondere non solo alle uscite pianificate del personale, ma anche quelle improvvise e non prevedibili. È necessario quindi creare una cultura aziendale in cui tutti i dipendenti, quelli con i necessari talenti naturalmente, abbiano la possibilità di sviluppare le competenze necessarie per ambire a ruoli di leadership. Ciò non solo riduce i rischi legati alle partenze impreviste, ma aumenta anche il coinvolgimento e la motivazione del personale, poiché ogni individuo si sente valorizzato e considerato per le sue potenzialità future.
Un sistema integrato permette inoltre di affrontare la pianificazione della successione in modo trasversale, coinvolgendo tutte le funzioni aziendali e riducendo così la dipendenza da singoli individui per la continuità delle operazioni. Come ormai sembra pienamente compreso in modo significativo è fondamentale agire su una progettazione di percorsi formativi che integrino sia competenze soft che competenze tecniche (hard), favorendo l’applicazione pratica delle abilità acquisite attraverso progetti reali che calino le persone nell’operatività. Questo approccio non solo rafforza le competenze tecniche e relazionali dei dipendenti, ma consente loro di assumere gradualmente responsabilità manageriali e operative in preparazione a futuri passaggi di livello.
Andare verso un modello di successione condivisa
In conclusione l’approccio integrato e condiviso tra risorse umane e le varie leadership aziendali può costituire fattore chiave per garantire alle aziende un futuro solido e sostenibile, ove la continuità è garantita dalla preparazione interna e dall’investimento nelle competenze della forza lavoro. Si comprende pertanto come la questione non possa trovare l’unico pivot nelle risorse umane; la posta in palio è troppo alta e richiede una totale trasversalità agita con il supporto e l’impegno diretto della dirigenza.
Da un lato le risorse umane con il compito di progettare e coordinare i sistemi di sviluppo, mentre dall’altra parte il top management con l’impegno a promuovere attivamente questa cultura, integrando gli obiettivi di crescita del personale con la visione strategica complessiva dell’azienda, che deve essere efficacemente messa in trasparenza a tutti i livelli aziendali.
[1]Weber Liz (2024), Leadership Development and Succession Planning: They’re not just HR’s responsibility, Liz Weber CMC.
DISCLAIMER
I testi contenuti sul blog www.pwep.it sono di proprietà dell’autore che non autorizza in nessun modo il loro utilizzo per finalità commerciali, se non in virtù di espressa autorizzazione a seguito di formale richiesta inviata a info@pwep.it. Al di fuori di queste finalità il lettore è autorizzato a fare uso dei contenuti rendendo noto che sono tratti dal blog www.pwep.it, nonché a postare gli articoli su canali social utilizzando i relativi pulsanti di condivisione.
