Arriva un momento nella vita di ogni azienda o di un team in cui si è perso o si sta iniziando a perdere il controllo sui fronti del coinvolgimento, della qualità di azione, del benessere lavorativo; c’è addirittura una fase, nonostante risultino evidenti i sintomi della stanchezza, della contrazione del focus e dei livelli partecipativi delle persone, in cui il management finge di non vederli, poiché preferisce ascoltarsi nelle narrazioni che parlano di successi economici, di incremento delle quote di mercato e di futuri progetti.

Quella appena descritta nei fatti è invece una vera e propria tempesta potenzialmente capace di bruciare risorse umane, di anticipare il turnover professionale che immetterà in ruoli chiave personale con skills ancora parziali. Al leader in questi casi spetta invece il compito strategico di tenere unita la squadra, agendo ognuno al proprio livello di riferimento in modo organico e coerente, cercando di identificare il percorso migliore e utilizzando dati e metriche come guida.

Ciò che innesca questi fenomeni sono cambiamenti di natura esogena ed endogena, strutturali o tendenze di momento, di tipo organizzativo, sociale, culturale, economico, relazionale, oggi amplificati dall’implementazione di modalità lavorative che, a tutti i livelli, disarticolano il ciclo produttivo rispetto alla spazio originariamente ed esclusivamente previsto per il lavoro, che negli ultimi tempi, anche accelerato dalla fase dell’emergenza pandemica, si è andato estendendosi anche al di fuori dei confini aziendali.

Guardare ad esperienze di imprese su scala planetaria organizzate stabilmente con team distribuiti a distanze tali da essere condizionate anche dal fuso orario, può essere molto interessante per affrontare, su dimensioni decisamente più piccole, criticità analoghe. Fondamentalmente la ricetta si basa sulla semplificazione dei processi.

Attingendo a metodologie di lean management si può andare ad identificare i fattori responsabili dell’appesantimento delle attività che costituiscono sprechi, irregolarità, sovraccarichi e che tendono a generare ridondanze, ingombri, ripetizioni, appesantimenti.

Limitiamo la nostra osservazione ad aspetti particolarmente evidenti in molte realtà aziendali e pensiamo alla quantità di mail che vi circolano dentro, ai sistemi di chat che affiancano le mail con messaggistica di tipo push, ai messaggi sugli smartphone aziendali (ma anche su quelli privati), alle telefonate, alle videochiamate, ai meeting virtuali, in un contesto di ormai ricorrente abuso del termine “priorità”, che accompagna richieste di ogni tipo (dati, avanzamenti, lavorazione di estrazioni, campagne, controlli) connesse ad attività core come anche ad attività secondarie o di supporto. 

È un vero e proprio bombing. Qualcosa che si avvicina al caos e che non solo genera spreco di tempo, sovraccarichi non funzionali all’ottenimento dei risultati, ma sottrae energie psicofisiche alle persone, mitiga loro il sorriso, mortifica la creatività, alimenta il riconoscimento delle contraddizioni dell’organizzazione che all’esterno comunica innovazione ed efficienza e all’interno tende ad essere il contrario, inquinando le dinamiche relazionali verso l’interno e verso l’esterno.

Implementare azioni di semplificazione significa definire un modello di comunicazione interno che razionalizzi il numero dei canali su cui viaggiano le informazioni, favorisca il riconoscimento delle key activities e che rispetti il tempo delle persone.

Possiamo identificare tre ambiti di intervento:

• Documentazione

I team dovrebbero avere accesso a una soluzione di knowledge base centralizzata in cui, con chiarezza, sia possibile trovare tutta la documentazione necessaria. Questa base di conoscenza dovrebbe essere permanentemente accessibile a tutti (i membri del team cambiano, provengono da esperienze diverse), con linee guida stabilite su come e cosa documentare, definizioni e termini comuni e un registro costantemente aggiornato delle modifiche a disposizione di tutti. In altri termini si tratta di dare vita ad una gestione attiva della conoscenza.

• Comunicazione

Assume rilevanza centrale stabilire una serie concordata di strumenti, con relativi casi d’uso, che riducano la frammentazione del calendario, aumentino la produttività, migliorino i rapporti di lavoro, forniscano chiarezza su come comunicare, accolgano la diversità, creino sinergia favorendo la diminuzione della necessità di riunioni continue. A quanti di noi capita di partecipare a riunioni a cui ne seguono altre dove il livello di management inferiore a quello precedente replica i contenuti; è una cosa assurda che si riverbera negativamente sull’organizzazione delle attività.

• Riunioni

Sviluppare o adottare un processo per garantire l’efficacia delle riunioni, che includa la creazione e la distribuzione anticipata di un’agenda chiara, l’utilizzo di attività di follow-up, sondaggi (ce ne sono in giro alcuni sviluppati su app da somministrare a caldo post riunione, che possono sostituire quei messaggi che il leader spesso richiede a taluni collaboratori per avere un feedback informale, ma che non permettono di avere una restituzione fedele del feedback), facendo naturalmente ricorso ad efficienti strumenti di collaborazione da tutti accessibili.

Si tratta di affermazioni di buon senso che dovrebbero però elevarsi a routine come parte permanente della cultura. Il tempo impiegato per le riunioni dovrebbe sempre essere rappresentato in termini di costo, proprio come se l’azienda per queste attività ricevesse fatture passive. La logica della fatturazione dovrebbe generare profonde riflessioni in coloro che le convocano; è una valida modalità per dare valore al tempo, anche nei contesti dove la prestazione non trova misurazione retributiva in ore. In altre parole occorre far emergere il costo nascosto delle riunioni e tendere a riempirle di contenuti qualitativamente e quantitativamente orientati allo svolgimento di attività prioritariamente che generano ricavi.

 

Le aziende impegnate nell’implementare una vera semplificazione del processo di collaborazione necessitano di tempo, pianificazione e pratica; al netto dell’utilizzo di specifica strumentazione (anche digitale), questa transizione dipende dall’apprendimento di nuove abilità fisiche come parlare, ascoltare e lavorare, unitamente ad un logistica più snella, sia nel caso di riunioni in presenza che da remoto. Assume pertanto rilevanza la composizione dei team, poiché le direzioni devono sapere dove andare per trovare le persone e le conoscenze di cui l’organizzazione ha realmente bisogno.

La semplificazione del processo di collaborazione fonda la sua base sull’importanza di dividere ed armonizzare la giornata di lavoro nelle sue tre componenti vitali: il tempo dedicato al lavoro autodiretto ed indisturbato, il tempo necessario per la collaborazione e il tempo richiesto per l’allineamento delle comunicazioni (mail, messaggi, incontri individuali con membri del team) e per la pianificazione delle attività.

Il caos che molte persone vivono, responsabile di performance non significative, dipende in gran parte dal fatto che le tre componenti vengono (per disorganizzazione individuale e per sovraproduzione di input da parte delle direzioni) pesantemente mescolate, senza l’applicazione di strutture o sequenze. Con questo non si intende affermare l’esigenza di applicare una rigida separazione tra i tre tempi, ma la necessità di tener debitamente conto dell’importanza che rivestono.

Vediamo, in sintesi, l’aspetto contenutistico di questi tre tempi:

• Tempo dedicato al lavoro autodiretto ed indisturbato (focus time).

È un blocco di tempo, diciamo un’ora, in cui la persona si concentra sull’attività da svolgere, non risponde alle e-mail o ad altri tipi di messaggi, non riceve persone e non partecipa a riunioni o chat video. L’assenza di interruzioni permette al cervello di mantenersi in confort zone, l’individuo avverte di lavorare minimizzando le preoccupazioni, favorendo così l’emersione della creatività, lo sviluppo di una consapevolezza tangibile, la definizione delle priorità e l’individuazione delle gold activities (attività focali funzionali all’ottenimento delle migliori performance). Il focus time deve essere messo nel calendar, ogni membro del team deve accettare e rispettare questo momento e, allo stesso modo, deve pianificarlo nella propria agenda giornaliera.

• Tempo dedicato alla collaborazione (collaboration time).

È il blocco di tempo in cui tutte le relazioni interne ed esterne hanno luogo. Dovrebbe essere l’effetto diretto del focus time, sebbene naturalmente non si possano prevedere gli imprevisti, le visite improvvise di clienti, gli eventi che interessano membri del team e via dicendo. Occorre però che questo tempo sia normato da linee guida che disciplinino l’area delle disponibilità; la gestione del tempo non deve traguardare il “riuscire a sopravvivere” alla giornata, ma rafforzare la consapevolezza che il successo di un progetto, di una attività, di una campagna dipendono da quanto le persone sono state messe in condizione di potersi esprimere al meglio, in particolare nel bilanciamento tra focus time e collaboration time.

Quello che spesso si osserva nelle aziende è il trionfo della frammentazione delle attività. A monte tantissimi input provenienti da diverse aree dell’azienda, tutti con il cartellino “urgente” (anche quando non lo sono realmente, ma gli estensori delle richieste tendono a circoscrivere il lavoro al proprio ufficio e pertanto in modo slegato da più opportune logiche di sistema). Nel mezzo invece alle attività derivanti dalle pianificazioni si aggiungono esigenze che richiedono interventi spot, puoi trovare collaboratori poco rispettosi della tua area di disponibilità che abusano del tuo tempo per raccontarti (senza dono di sintesi) problematiche note e spesso tali per difetti già evidenziati nella loro pianificazione. A valle poi c’è il cliente (esterno ed interno) che spesso richiede di rivedere l’attività che gli è stata erogata.

Si comprende pertanto che l’identificazione e il rispetto di questi spazi temporali aiuta a mitigare distrazione e orientamento, orientando in modo più efficace il lavoro, poiché crea una coerenza tra azione e modalità di funzionamento del cervello delle persone.  

• Tempo richiesto per l’allineamento delle comunicazioni e per la pianificazione delle attività (catch-up time).

Si tratta di un fondamentale tempo di recupero dedicato ad attività di manutenzione e di allineamento procedurale e normativo. Si tratta di attività prevalentemente secondarie che non richiedono, nella maggior parte dei casi, la collaborazione del team, ma che necessitano ugualmente di pianificazione per evitare che si accumulino.

Non esiste un decalogo precostituito di attività rientranti nel catch-up time; dipende dal contesto operativo e dal modello organizzativo. Può prevedere momenti di relazione con altre persone. Diciamo che se volessimo provare a fare un distinguo netto si potrebbe considerare la discriminante della collaborazione: se si concentra sul team non lo è, se si concentra sull’individuo invece si.

Pianificare le attività da recuperare è vitale per il successo dei progetti proprio come la pulizia di scafi e ponti per le attività di manutenzione di una imbarcazione. A volte più risultare un noioso lavoro, ma contribuisce ad aprire la strada a prestazioni elevate.

 

 

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