di David Nerini
03/03/2026

Le funzioni HR scarsamente allineate alle esigenze dei colleghi generano tensioni sistemiche che erodono produttività e benessere organizzativo. Questo disallineamento, spesso sottovalutato, si traduce in costi nascosti e perdita di talento.

Quando l’HR non ascolta

Non è raro trovare nell’aziende l’HR percepito come funzione distante: procedure, regolamenti, comunicazioni formali, ma poca capacità di mettersi nei panni di chi lavora in prima linea, che invece sono proprio i suoi clienti di riferimento.
Il risultato è che le persone iniziano a non crederci più: non credono più nelle survey interne, nelle iniziative di posizionamento, nelle parole orientante verso engagement e benessere, perché faticano a vedere coerenza tra ciò che viene dichiarato e ciò che viene fatto (mismatch tra storytelling e storydoing).

Questo genera tre conseguenze ricorrenti:

• i colleghi smettono di segnalare problemi, perché pensano che alle segnalazioni non verrà dato seguito;

• i conflitti latenti non vengono gestiti, ma solo spostati nel tempo e finiscono nei corridoi e davanti alla macchinette del caffè;

• i responsabili intermedi, sui cui ricadono le attività operative, restano soli a gestire tensioni che richiederebbero invece un presidio HR strutturato.

In pratica, l’HR non responsive diventa una sorta di buco nero: viene contattato, riceve richieste, ma restituisce poca chiarezza, pochi feedback e poche decisioni comprensibili.

Produttività ed engagement: il costo nascosto del disallineamento

La letteratura internazionale sul tema engagement converge verso il riconoscimento di un legame stretto tra coinvolgimento, qualità della leadership e efficacia delle pratiche HR. Quando le persone percepiscono che le loro esigenze non vengono considerate, il loro livello di energia crolla; la reazione naturale è fare il minimo indispensabile, evitano l’iniziativa, rinunciano a proporre idee e soluzioni.

Ricerche su engagement e produttività evidenziano che, nei contesti dove i dipendenti si sentono poco ascoltati, calano sia la qualità del lavoro che la propensione all’innovazione e alla creatività. Questo può impattare in termini di rallentamento dei progetti (decisioni che si allungano, passaggi di consegne poco chiari), di aumento degli errori e delle rilavorazioni (perché le persone lavorano con meno attenzione e meno senso di responsabilità condivisa), di disaffezione verso la formazione, vissuta come obbligo e non come opportunità (soprattutto in questi contesti in cui si abusa di quella asincrona a distanza).

Turnover, low performer e clima: dove l’HR fa (o non fa) la differenza

Quando l’HR non è in grado di fornire risposte chiare e tempestive, il turnover non riguarda solo gli “scontenti cronici”, ma spesso anche le persone ad alto potenziale. Chi sa di avere competenze spendibili altrove tende a non restare in contesti dove non si sente riconosciuto o considerato.

La ricerca manageriale sottolinea inoltre un aspetto critico: la presenza non gestita di low performer è spesso la spia di pratiche HR deboli. Non perché tutti i low performer dipendano da errori dell’HR, ma assumono rilevanza elementi critici come la mancanza di sistemi di feedback chiari e regolari, la presenza di percorsi di sviluppo e sviluppo poco trasparenti e l’ambiguità delle regole di ingaggio.

Tali aspetti non vanno sottovalutati, poiché contesti così vedono crescere la percezione di ingiustizia: chi si impegna di più non vede riconosciuto il proprio contributo, chi si impegna meno non ha reali conseguenze (anzi capita anche di vederlo premiato). Questo ha un impatto diretto sul clima: si alimentano cinismo, ironia difensiva e sfiducia.

Relazioni interne: quando l’HR diventa parafulmine (o sparisce)

C’è un’altra dinamica piuttosto frequente: l’HR che diventa parafulmine delle tensioni organizzative. Riceve sfoghi, malcontenti, segnalazioni, ma non ha reale mandato (o coraggio) per intervenire su leadership, carichi di lavoro, conflitti tra funzioni. In questo modo, la funzione HR viene consumata come “sportello di ascolto” senza potere trasformativo.

All’estremo opposto, troviamo l’HR che sparisce, spesso assente nelle riunioni chiave, poco coinvolto nella progettazione del lavoro, poco visibile nei momenti complessi (ristrutturazioni, cambi di modello organizzativo, fusioni), che non risponde alle mail e al telefono.

In entrambi i casi, il messaggio che arriva alle persone è chiaro: l’HR non è un alleato nella gestione della complessità quotidiana e ciò che si ottiene è: individualismo, logiche di corridoio (se voglio ottenere qualcosa forse è meglio se bypasso l’HR), disorientamento di responsabili e coordinatori, che non trovano un partner con cui leggere e gestire le dinamiche di team.

Come riallineare le funzioni HR alle richieste dei colleghi

Il quadro evidenziato non è irreversibile, basta guardare dove le cose funzionano davvero per cogliere le azioni necessarie da implementare. Possiamo pertanto individuare alcune scelte organizzative concrete che possono aiutare l’HR a diventare di nuovo una leva e non un collo di bottiglia.

1. Rendere visibile il “chi fa cosa”
   Chiarire che cosa le persone possono aspettarsi dall’HR (tempi di risposta, canali, ambiti di intervento) e che cosa invece richiede il coinvolgimento attivo dei capi e dei team. Questo riduce aspettative irrealistiche e rende misurabile l’efficacia del servizio.

2. Introdurre un ascolto strutturato, non simbolico
   Survey brevi e frequenti, momenti di confronto facilitati, raccolta sistematica di dati qualitativi (es. focus group). Il punto non è chiedere semplicemente opinioni in condizioni di sicurezza psicologica, ma dimostrare che le evidenze raccolte generano decisioni e cambiamenti visibili.

3. Lavorare sui processi critici: feedback, sviluppo, riconoscimento
   Le persone chiedono soprattutto chiarezza su: come viene valutato il loro contributo, quali opportunità di crescita esistono, quali criteri guidano premi e riconoscimenti. Se questi processi restano opachi, ogni altra iniziativa (welfare, eventi, benefit) perde credibilità e scade in “value washing”.

4. Affiancare capi e coordinatori nella gestione dei casi complessi
   L’HR dovrebbe agire come partner di business e di people; diventa pertanto fondamentale supportare i responsabili nella lettura dei segnali (calo di performance, conflitti, assenze ricorrenti) e nella definizione di piani d’azione. In questo modo si trasforma davvero in un agente potente di cambiamento.

5. Sfruttare i dati senza perdere la dimensione umana
   Strumenti digitali e analisi dei dati possono aiutare a individuare pattern (aree con alto turnover, team con engagement più basso, contesti con tratti conflittuali evidenti), ma non sostituiscono l’ascolto qualitativo. La vera sfida è integrare numeri e narrazioni per cogliere in anticipo dove l’HR sta smettendo di essere rilevante.

Conclusioni

Funzioni HR non responsive non sono un destino ineluttabile, ma un segnale che richiede azioni mirate e coraggiose. Riallinearle significa ridare centralità alle persone, trasformando l’HR da funzione solo amministrativa a catalizzatore di crescita sostenibile.

Le imprese che investono in un “HR alleato di prodotto e di processo” raccolgono i frutti in termini di produttività diffusa, retention di talenti e innovazione condivisa: un modello win-win costruito con le persone davvero al centro.

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