Employee engagement system: le premesse necessarie all’introduzione in azienda. Implementare un modello di coinvolgimento del dipendente richiede una sofisticata impostazione da parte dell’azienda che si fondi sui valori più profondi su cui poggia, sulla capacità di renderli comprensibili in modo trasversale e sull’efficace combinazione di strumenti e comportamenti in grado di rendere coerente il tutto.

Le azioni volte a consolidare la felicità del dipendente o quantomeno i tentativi per perseguirla sono trend ormai consolidati in diverse realtà aziendali. Sulla pervasività degli interventi e sul bilanciamento tra reale convincimento delle direzioni aziendali a dare vita ad organizzazioni siffatte ed esigenza cogente di mercato di comunicare all’esterno queste sensibilità risulta difficile avere un riscontro veramente oggettivo.

La progettazione della felicità del dipendente è comunque una sfida intensa che richiede la partecipazione di diversi soggetti interni ed esterni all’azienda, che richiede il raggiungimento di una pre-condizione, il profondo coinvolgimento del lavoratore attraverso la combinazione di un mix di leve contrattuali, extra contrattuali, economiche, sociali, ambientali, relazionali, in grado di generare contestualmente motivazione e soddisfazione.

Si tratta di due dimensioni necessarie ed inscindibili; la presenza dell’una o dell’altra isolatamente non è garanzia di ottenimento del coinvolgimento del dipendente o dell’altrimenti detto employee engagement. Non è infatti raro trovare nelle aziende personale per lungo tempo motivato a crescere in diversi ruoli, in ragione di ritenute capacità non sfruttate o non comprese dalle direzioni, che tende poi a spegnersi e sedersi per la delusione di aver visto altri colleghi raggiungere le posizioni ambite. Dall’altra parte non è difficile individuare persone sostanzialmente soddisfatte per la percezione di solidità data dal contesto lavorativo e per le certezze economiche correlate, che si rivelano però totalmente incapaci o indisponibili a mettersi in gioco per essere parte integrante delle sfide indotte dai cambiamenti.

Si intuisce facilmente che ognuno di noi vivrebbe al meglio la propria azienda se vedesse sistematicamente premiato lo sforzo e l’impegno in essa profuso, se percepisse una reale attitudine all’ascolto da parte della direzione, se ci fosse reale corrispondenza tra valori dichiarati e azioni praticate, se venisse realmente riconosciuto o quantomeno opportunamente valutato il percorso accademico (che è forse il primo vero investimento posto in essere dall’individuo sui fronti denaro/tempo), se venisse sempre data centralità alla meritocrazia, se fosse in grado di dare vita ad ambienti e team di lavoro che facilitino la crescita professionale e la dinamica delle responsabilità, se parallelamente a corretti impianti retributivi si affiancassero interessanti regimi di benefits, se il modello organizzativo fosse in grado di dotarsi di linee di flessibilità per facilitare la conciliazione tra tempi di vita e di lavoro e via dicendo.

È evidentemente un magico mix che non può essere uguale in ogni azienda, ma che si fonda sulla comprensione reciproca, sull’equilibrio tra razionalità ed emotività. In altre parole azienda e lavoratori devono parlare la stessa lingua. Una volta che la tematica dell’employee engagement risulta acquisita ed incorporata negli strati più profondi dell’orientamento strategico di fondo, le aziende possono iniziare a strutturare gli investimenti ad essa correlata per migliorare specifiche aree di interesse espressione della redditività, della soddisfazione del cliente, della sostenibilità sociale ed ambientale, della capacità di reazione al cambiamento e all’innovazione, dell’incremento della produttività, della correzione dei tassi di assenteismo.

Si comprende pertanto che la scelta di dotarsi di un employee engagement system risponda all’obiettivo di continuare a creare valore e di rafforzare il vantaggio competitivo. La modalità con la quale tale dotazione si struttura dipende da tanti fattori ed ogni azienda, ponendosi in una straordinaria posizione di ascolto interna ed esterna, deve configurare e personalizzare il proprio modello.

Sebbene infatti la retribuzione costituisca ancora lo strumento principale per motivare le persone non è pensabile che vi si possa sempre fare ricorso in modo trasversale, a vantaggio invece di coerenti politiche di welfare aziendale che possono assumere carattere anche universalistico; allo stesso modo occorre tenere conto che sta entrando nelle aziende una generazione di persone poco coinvolta da rigide organizzazioni verticali e piuttosto intrigata dalle tematiche di sostenibilità sociale e ambientale, decisamente più fluida nelle dinamiche relazionali, nonché sistematicamente interconnessa con il mondo digital, che deve essere posta efficacemente in relazione con la popolazione aziendale esistente.

Va considerato inoltre che oggi dalle aziende ci si aspetta anche la capacità di configurare un’offering formativa continua in grado di contribuire al mantenimento del profilo di competitività del lavoratore nel mercato del lavoro. Occorre altresì rendere chiari i valori aziendali, poiché sempre più lavoratori li individueranno, insieme ad altri, come attributi specifici sulla base dei quali scegliere di legarsi o meno. Anche la configurazione di modelli organizzativi della prestazione in blended working può rappresentare fattore di attrazione.

Si comprende pertanto come al totem dell’orientamento al cliente si debba affiancare con pari importanza l’attenzione alla employee experience per aver chiaro in qualsiasi momento come venga vissuto il proprio ruolo da parte del dipendente, poiché da questo aspetto si può cogliere il suo atteggiamento corrente e futuro, aspetto fondamentale nel dispiegare gli obiettivi strategici di medio/lungo termine.

 

 

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