C’è stato un periodo in cui l’attenzione verso le soft skills era piuttosto contenuto. Come evidenzia ironicamente Elaine Biech[1] la questione inizia con lo sfortunato aggettivo, soft appunto, che induce le persone a considerarle meno preziose di quelle hard, in quando meno affidabili per essere solida base per la crescita e lo sviluppo di una persona e del suo contributo in una organizzazione.

Anche Seth Godin sull’argomento è molto chiaro: “Let’s stop calling them soft skills. They might be skills, but they’re not soft”. Preferisce chiamarle abilità “reali” rispetto alle hard che definisce invece “professionali”; le prime non possono sostituire le seconde, ma quello che possono fare è amplificarle, potenziarle.

Non è un caso che aziende o organizzazioni simili, con persone con competenze professionali simili, si trovino a generare risultati diversi. Non è una sola questione collegata al mercato. Chi si concentra solo, o prioritariamente, sulla dimensione professionale delle competenza, ritenuta erroneamente essenziale, sta diminuendo il valore di quelle abilità che possono fare la differenza. In buona sostanza come dice l’autore “la cultura sconfigge la strategia, ogni volta”.

Andando più in profondità si scopre che ciò che effettivamente distingue aziende ed organizzazioni vincenti da quelle in difficoltà sono proprio gli atteggiamenti, le relazioni e le percezioni che notoriamente risultano più difficili da misurare. Le competenze professionali non hanno questo problema, abbiamo dati in quantità, possiamo confrontarli con altrettanti dati storici, in sicurezza e confort. Le competenze reali sono invece più complicate da misurare; proviamo a mettere su un grafico la passione, l’impegno o l’empatia!

Possiamo dire che ha prevalso un mood che ha portato a dare più enfasi allo sviluppo di capacità tecniche; pensiamo all’ampia offerta di corsi avanzati, master e certificazioni su specifiche hard skills, che di fatto sono prova del primato che il mercato ha attribuito loro rispetto alla capacità di padroneggiare il variegato set di capacità interpersonali. Dal lato della formazione inoltre si è ritenuto di investire meno su queste abilità, ritenendo che fossero sostanzialmente innate e non potessero essere insegnate.

Nonostante questa quadro molte aziende riconoscono e investono su una forza lavoro dotata di un bilanciato mix tra conoscenze tecniche e competenze trasversali, anzi capita che nelle fasi di selezione del personale assumano significativa rilevanza le seconde, ritenendo che una volta a bordo le prime verranno trasferite col fare (learning by doing). Iniziano inoltre ad essere non pochi i report e gli studi di autorevoli think tank che attribuiscono centralità ad abilità come: creatività, originalità, iniziativa, leadership, influenza sociale, comunicazione, saper far squadra, intelligenza emotiva, resilienza, resistenza allo stress, adattabilità e flessibilità.

Questi attributi personali influenzano infatti il modo in cui le persone creano fiducia, si relazionano con le responsabilità e dimostrano etica professionale. La loro trasversalità permette la trasferibilità tra progetti, lavori e carriere; tale aspetto è decisamente più contenuto, se non addirittura assente, nelle competenze tecniche che si legano inevitabilmente al contesto operativo ove sono richieste e necessarie.

Deloitte[2] evidenzia che i posti di lavoro caratterizzati da elevata presenza di competenze trasversali rappresenteranno i due terzi di tutti i posti di lavoro entro il 2030. Considerando anche la progressiva minor incidenza del costo dei robot e lo sviluppo dell’intelligenza artificiale, si comprende come la capacità di lavorare in team, l’attitudine al problem solving, la creatività e la capacità di generare influenza sociale costituiscano skills sempre più importanti; assets pertanto su cui puntare ed investire.

La centralità delle soft skills (competenze reali) si evidenzia anche nel TDC (Talent Development Capability Model); si tratta di un framework sviluppato da ATD (Association for Talent Development) che individua, in ottica di crescita e sviluppo di talenti all’interno delle organizzazioni, ciò che una persona deve sapere e fare per favorire il miglioramento continuo di se stesso e del contesto lavorativo in cui opera. Aiuta a definire su quali competenze tecniche è necessario migliorare in relazione alle dinamiche che caratterizzano l’ambito interno ed esterno di riferimento dal punto di vista legislativo, sociale, economico e tecnologico, ma è utile per comprendere su quali competenze trasversali fare leva per supportare il dispiegamento delle hard skills.

Si compone di tre aree:

• Building Personal Capability: è il dominio riferito alla costruzione delle capacità personali necessarie per essere efficaci nello svolgimento del ruolo. Queste abilità in gran parte sono appunto trasversali, in grado di abilitare le dinamiche necessarie per costruire un’efficace cultura organizzativa o di squadra, la fiducia e l’impegno.
• Developing Professional Capability: è il dominio riferito allo sviluppo delle capacità personali e si riferisce a quel mix tra hard e soft skills necessario nei ruoli che richiedono la creazione di processi finalizzati a massimizzare le prestazioni delle persone, a far emergere il loro potenziale. È un’area dove anche la creatività, la capacità di influenza, la leadership e l’intelligenza emotiva devono trovare decisive manifestazioni.
• Impacting Organizational Capability: è il dominio espressione del saper impattare sulle capacità organizzative e si riferisce a quel mix di competenze professionali e reali necessarie per garantire che lo sviluppo dei talenti si consolidi come una pratica primaria nell’organizzazione, che costituisce base delle prestazioni, della produttività e dei risultati.

Si comprende come lo sviluppo, l’investimento, la formazione, l’allenamento delle competenze trasversali costituiscano fattori chiave in ottica di crescita professionale. Padroneggiarle significa ottenere il rispetto dei nostri stakeholders, dei nostri discenti e dei nostri colleghi di lavoro.

In altre parole significa spingere più in alto le nostre competenze professionali che beneficeranno di una nuova disinvoltura in termini di consapevolezza, controllo, creatività, influenza. Significa essere percepiti come persone che sanno gestire le proprie emozioni, le relazioni interpersonali, le dinamiche di gruppo. In buona sostanza significa essere in grado di aiutare le organizzazioni per cui lavoriamo ad essere veramente a prova di futuro.

[1] Biech, E. (2021), Skills for Career Success: Maximizing Your Potential at Work, Berrett-Koehler Publishers

[2] Deloitte Touche Tohmatsu (2017), Soft skills for business success

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