La leadership è solo quella professionale? Oppure è più rilevante un concetto di leadership più esteso che non si limita ai confini del luogo di lavoro e che intercetta e arrivi negli ambiti più privati dell’individuo?

Il sistema relazionale di un adulto è una complessa rete di pensieri, intenzioni, azioni con altri soggetti che si sviluppa dentro e fuori il luogo di lavoro. Possiamo pertanto affermare che la leadership non costituisce esclusiva espressione di un qualcosa di speciale appartenente al lato vocazionale di una persona, che si esprime esclusivamente nell’interpretazione della propria posizione in azienda.

Ciò si intuisce considerando il fatto che pensieri, intenzioni, azioni e relazioni di leadership si esprimono rispettivamente attraverso la pianificazione, l’impegno, l’iniziativa e l’influenza agite non solo sul luogo di lavoro ma anche nella vita privata.

È possibile identificare tre aree di riferimento (Figura n. 1) ove trova espressione e viene influenzata la leadership:

  • l’area delle relazioni personali che riguarda la parte più autentica ed intima di ogni persona, dove si sedimentano opinioni ed interessi. È un’area a cui fanno riferimento la salute personale, il benessere psicologico, l’autostima, il sistema valoriale, le simpatie e le antipatie, gli obiettivi personali, la filosofia di vita;
  • l’area delle relazioni con la comunità di riferimento, che rispetto all’area strettamente personale riconosce l’esistenza di un numero limitato di persone che hanno una rilevante importanza nella vita del soggetto, come il compagno/la compagna, i figli, i genitori, fratelli e sorelle, gli amici, quei colleghi di lavoro particolarmente vicini, allievi e via dicendo. È una dimensione che identifica i confini di una personalissima comunità in cui essere se stessi, ricercare una sorta di anonimato rispetto alla più ampia dimensione sociale ed alla estensione aziendale. In altre parole è una sorta di tribù con cui puoi condividere il tuo stile di vita e un certo livello di affari, poiché in un modo o nell’altro garantisce un significativo agio ed una conformità al proprio stile di vita. In questa area di solito si sviluppano relazioni di lungo termine finalizzate a generare situazioni win-win volte a far crescere il benessere di tutti i soggetti coinvolti;
  • l’area delle relazioni professionali identifica il sistema di attori sociali connessa a vincoli strutturali o una tantum di tipo sostanzialmente contrattuale. Vi troviamo pertanto i datori di lavoro, i committenti, i concorrenti, i fornitori, i professionisti e così via. Con questo livello di relazioni è normale si riscontrino differenze, talvolta anche rilevanti, negli aspetti valoriali ma, nella maggior parte dei casi, non fatali, ossia tali da non comprimere o annullare la possibilità di un deal (accordo). In altre parole anche in presenza di non allineamento tra sistemi valoriali aziendali e personali l’opportunità di crescita professionale ed economica funge come un accettabile bene di scambio.

Figura n. 1: Sistema delle aree delle relazioni e sviluppo della leadership.

L’individuo oggi, se inserito in determinati ruoli professionali con specifici modelli organizzativi orientati in tal senso, vive pressioni a sviluppare capacità di leadership all’interno dell’area delle relazioni professionali; le aziende ricercano, sviluppano, addestrano, coltivano tipologie di leadership focalizzate sostanzialmente nel contesto lavorativo. La visione appare decisamente parziale, poiché la leadership richiede di essere valutata e sviluppata nelle tre aree con obiettivi di miglioramento dell’efficacia in ciascuna di esse.

Coloro che hanno avuto modo di misurarsi in sessioni di assessment per ruoli via via più complessi che richiedono l’ampiamento delle dimensioni del team da gestire e della trasversalità delle relazioni confermeranno che taglio, tipologia e tecniche utilizzate nel corso dell’indagine avevano un focus prettamente aziendale, che escludeva a priori (non indagandole) le altre due aree.

Alla luce di quanto detto a quale nozione di leadership vogliamo riferirci?

Ad una condizione che permette, con consapevolezza, di gestire in modo efficace un gruppo di tre variabili qualitative e quantitative: profilo del leader (carattere, valori, atteggiamenti, credenze, esperienza, ruolo), team (carattere, valori, atteggiamenti, credenze, livello di coesione) e contesto operativo (natura dell’incarico, fase di vita dell’azienda, cultura aziendali, modello organizzativo, ambiente socio-economico e politico).

La dimensione qualitativa non è certamente facile da mappare, ma richiede necessariamente uno sforzo analitico, una progettazione di indagine che ne tenga proporzionalmente conto.

In considerazione del fatto che nell’area delle relazioni professionali i dati a disposizione sono decisamente più corposi, possiamo sintetizzare i fondamenti della leadership professionale in alcune affermazioni:

  • la leadership è una conseguenza delle relazioni piuttosto che delle filosofie o degli stili, poiché il leader è un soggetto che ha dei seguaci;
  • la leadership ha a che fare con la presenza e con modelli di ruolo, poiché il leader è visibile e dovrebbe dare degli esempi coerenti;
  • la leadership si esprime valorizzando il talento dei membri del team, poiché il leader non teme o nasconde le capacità dei propri collaboratori;
  • la leadership riguarda la responsabilità, poiché il leader non si indentifica con il rango o il privilegio;
  • la leadership ha a che fare con la qualità e con l’etica, poiché il leader manifesta intolleranza verso prestazioni improvvisate e pone attenzione ai valori e ai convincimenti dei membri del proprio team;
  • la leadership riguarda la selezione di obiettivi appropriati, poiché il leader deve fare la differenza;
  • la leadership esprime un concetto di efficacia, poiché il leader fa le cose giuste (nella famosa contrapposizione con le “cose fatte bene”, che identificano invece la tattica rispetto alla strategia, gli aspetti gestionali/operativi rispetto alla visione).

I fondamenti associati alla leadership professionale trovano applicazione anche nelle aree delle relazioni personali e della comunità di riferimento; in altre parole sono soggetti a “portabilità”.

Si possono però generare delle contraddizioni nella portabilità tra le aree delle relazioni di questi principi. Si pensi al leader tutto calato nella dimensione aziendale che dimentica il compleanno dei figli, che non pianifica le ferie con la famiglia o non attribuisce importanza al controllo della propria salute. Oppure al contrario si pensi a genitori che pongono a livelli altissimi le aspettative sui figli e poi sul lavoro accettano lavorazioni di bassa qualità dai propri collaboratori.  Ancora si consideri il leader poco disponibile a dare opportunità ai membri meritevoli del proprio team, poiché impegnato ad anteporre se stesso e la propria realizzazione a tutto. Gli esempi che esprimono cortocircuiti tra le diverse aree possono veramente essere molteplici e suggeriscono la necessità che vi si realizzi un equilibrio dinamico tra le tre aree.

Ciò fa emergere l’esigenza di attribuire fondamentale importanza alla comprensione della leadership interna, che identifica il modo in cui un individuo pensa e sente la leadership; si contrappone alla leadership esterna, che invece esprime il modo in cui l’individuo si comporta e interagisce con gli altri nel suo ruolo di leader.

Se nella realtà aziendali si attribuisce importanza esclusivamente alla leadership professionale che è di tipo esterno, occorre invece riconoscere la centralità, in ottica di sviluppo della stessa leadership professionale, di quella interna.

Quest’ultima si fonda su diversi fattori come la capacità di avere un progetto di vita, di proteggere e sviluppare l’autostima, di generare ottimismo, di operare affinché l’area delle relazioni con la comunità di riferimento possa ampliarsi con nuove persone, di sviluppare una certa autodisciplina che permetta di essere solidi nelle posizioni, di mantenersi aperti verso il rinnovamento che sta alla base della crescita personale, di sviluppare un’autoconsapevolezza in grado di rendere l’individuo intraprendente, ma sempre orientato al mantenimento dell’equilibrio di se stesso nelle tre aree di riferimento.

Le aziende oggi mettono a dura prova la dimensione interna; involontariamente attivano meccanismi concepiti per operare nella dimensione professionale, ma che nell’implementazione inevitabilmente producono i loro effetti anche a livello personale ed interno. Disarticolare gli assi portanti della leadership interna dell’individuo significa invece minare il terreno su cui poggia la leadership esterna.

 

 

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